前言：4月初的下午，采访了SAP B1产品区域代理――博尚科技（武汉）发展有限公司的总经理邱森先生，在访谈过程中邱总谈了很多真实的感受，也为渠道的发展提出了很多很好的建议，他的率真、他的执着、他的激情感染了我，在采访后的第一时间我将他提出的“棒棒糖”论断写进了我的博客，真心祝愿邱总及他的企业越做越大，越做越有品位！。
李翔：您最初是出于什么原因选择与SAP B1进行合作？
邱总：2003年的时候我们公司面临这一个战略选择的问题：就是如何生存和发展。当时我们有自己的OA产品，并且做得相当不错，在区域内有了一定的品牌效果，但我认为OA仅仅是企业信息化建设中的一小块，而且是较为边缘的一块，当时企业的发展感觉到了天花板，必须寻求突破，而ERP当时在国内仍处于起步阶段，因此，我想这这个时候切入是一个比较好的时机。
方向确定了，接下来是选择与谁合作的问题了。在此之前也有过同国内相关厂商合作的经历，但整体感觉，他们对渠道的管理也处于起步阶段，对渠道支持，尤其培训等方面的支持非常不健全，随意性比较强，因此就想与国外的软件公司进行合作，这样通过合作可以有效的拓展公司的眼界，而不仅仅作别人的“嫁衣”，在合作的过程中逐渐形成自己的经验和水平，谋求公司业务长期的发展，我始终坚信要做就要做最好。
刚好在当年的6月份，SAP推出了针对中小企业的解决方案，并在全国范围内招募合作伙伴，于是我们抓住了这个契机，成为该公司的第一批合作伙伴，通过几年的合作，自己得到了较快的成长。
李翔：作为渠道合作伙伴您最希望从ERP厂商那里获得哪些方面的支持？
邱总：其实不同的阶段，希望得到的支持是不一样的，在合作初期，我想得到的最大支持就是得到ERP厂商的认可，无论是在对方的宣传手册中和对外宣传中有我们的身影，同时在客户那儿认可我们的地位。
经过前期的磨合及我们对业务的熟悉，现在我们所希望得到的支持就是能同厂商一起，共同开展相应的市场活动，进行有效的拓展，这方面厂商有比较成熟的经验可以借鉴；其次，提供资源的共享，如不同的政府资源，尤其是行业内的，因为我们有地区优势，厂商有行业优势，这样能有机的结合在一起；此外，能实现成功案例的及时共享，好的成功案例可以有效的推动项目的进程，专家的共享也是非常关键的，这个领域的资深专家是最为宝贵的；当然，在一个具体的项目中，原厂商能及时的提供有效的商情。总之，到了这个阶段关键是如何实现双方优势资源的有效共享。
我认为让厂商去支持一二个订单是没有意义的，也是不会长久的，否则他们还不如直接作直销。渠道对于厂商的价值就是可以缩短周期和减少投入。
李翔：您对目前厂商的渠道模式是否满意？有什么好的建议？在与厂商的合作过程中您认为最难的是什么？
邱总：目前厂商的渠道管理模式还是非常满意的。谈到建议，我希望销售文档能尽量本地化，目前标准的实施工具已经汉化，但销售工具还不是很适应国内企业的需求，所提供的解决方案的模板少了些。
至于合作过程中最困难的我认为是工作效率的问题。目前厂商所采用的是矩阵式管理，如果有什么事情，反映程度比较慢，我想大公司或多或少都会存在这样的问题。不过我们也就解决的方法，那就是通过个人魅力多认识一些人，尽可能加速这个流程。
李翔：作为渠道，您最担心的是什么？
邱总：我最害怕的是政策不稳定，害怕渠道会变，因为一个政策出台要花时间去适应。
这种变化主要表现在：渠道是否会由区域性转变为行业性；厂商是否会每年对合作伙伴很高门槛，增加业绩的需求；在业绩没有增加的情况下，是否会改变您退出渠道机制；是否会在支持（公关支持、市场支持等）上发生变化；在本地是否会鼎力支持另外一家渠道，资源是否会转移等等。其中最让我担心的就是最后一条，因为这块决定了我前期的投入是否能得到回报。
李翔：您如何看待中小企业在ERP需求上的个性化问题，你们是如何解决的？
邱总：越是中小企业，越不能抹杀他的个性问题。我们所代理的产品有一个非常强大的开发平台，因此可以很方便的适应客户的个性化需求；此外，比较关键的是，我们合作厂商的渠道之间是相互开放的，比如这个事情我们做不了，可以请其他在这方面具有专场的渠道去做，不像其他原厂商对接口控制得比较牢。
至于客户需求没法解决的问题，我想关键是在于渠道没有同客户沟通清楚，尤其是在售前，如果不充分了解客户需求，为了商业目的盲目接单，往往会适得其反，项目失败，影响自己的形象。这个行业是个长久的行业，是需要有品牌积淀的。
李翔：您如何评价目前中国ERP渠道的整体状况？
邱总：我认为整体上还是比较艰难的，如果打分的话应该在65分。产生这种局面的根源，有来自厂商的，也有来自渠道商的。
从厂商的角度来看，主要有“赛马”的心态，他不会把希望都放在一个篮子中，而会尽可能的制造竞争，让渠道之间去博弈。
从渠道的角度来看，就是有“投机”的心态，像我刚才提到的，为了短期的效益而盲目杀价，或在未完全了解客户需求的情况下，盲目承诺。
李翔：您所代理的产品存在不同渠道之间的竞争吗？您如何面对这种情况？
邱总：存在，尤其是在华东和华南地区比较竞争比较激烈。大家第一比背景，二比关系，三比价格，四比承诺。由于原厂商对价格和报备制度控制的比较严格，相对而言好一点。
就我而言，我在切入一个项目时，首先会进行判断，避免与其他渠道进行竞争，也不会去打乱别人正在做的单子，因此目前在我身上没发生过这种情况。
李翔：目前您的盈利状况如何？其他同类渠道的状况如何？
邱总：整体情况还不错，至少我们做代理到现在没亏过。但我认为我们是个案，其他渠道的状况不容乐观，正如您所知道的，我们之前的几个代理已经倒闭或转行了。
李翔：您认为其他渠道做得不好的主要原因是什么？
邱总：我觉得主要是大家对市场看的比较短期。譬如说你做A，我也做A，其目的就是将对方做死，你卖一万，我就卖八千，你卖八千我就卖六千，直到把你比死为止，认为把对方做死，自己就OK了。其实ERP市场不是这样的，我认为做这个市场要有品位，也就是我们是寻找客户的过程，同时也是客户在寻找我们的过程，与客户之间要有种默契或者说是认可，而不仅仅体现在价格或商务上。特别是在本地和我们同类的渠道，他们为什么会有今天这种状况，他们比较注重钱，当然做商业的确为了钱，但是不要注重短期的钱。比如某个项目暂时可以多赚一块钱，他就会这样去做，而不是考虑因为这一块钱，有可能会丢掉100，1000，甚至更多。
因此，我认为关键的是在同等的状况下，如何实现各方利益的长期的最大化。企业通过长期服务得到更大的发展，我们通过长期合作实现长期的利润。目前我们服务的客户没有不找我们继续做二期的，也没有像其他公司收不到服务费的，目前我们的服务收入已经占到销售额的40%左右。
李翔：如果您是原厂商的渠道总监，您将如何规划渠道政策？
邱总：渠道应以人为本，渠道做不大，客户也做不大。尽可能的在相对区域内选准合作伙伴，全力支持他，而不是简单的赛马。在渠道不稳定的情况下进行赛马还能理解，但是在渠道已经相对稳定的情况下，再这么做会有一定的风险性。
李翔：迫于业绩的压力，您会促使您的渠道去赛马？
邱总：我会从产品线的角度去进行细化，行程不同层级的系列产品。如果A的合作伙伴做这个的产品，B合作伙伴做那样的产品，如果两个产品有交集的情况下，则给个规则去规避，我觉得这样是可以有效规避赛马。
李翔：最后问您一个问题，这么多年的渠道生涯，给您感触最深的是什么？
邱总：渠道商就是厂商的孩子，每个孩子都知道妈妈有一根棒棒糖，但不知道会给谁，于是大家都会拼命的表现得很好，但最终看到棒棒糖给了其它小孩的时候，自己感到的是莫名的苍凉！
其实我们做渠道的不怕竞争，不怕流血，不怕流汗，不怕来自于客户的一些斥责，不怕来自客户的种种压力，最怕的是有人在背后使坏。
